內(nèi)部控制體系 企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)

怎樣做企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)？什么是內(nèi)部控制體系？內(nèi)部控制體系可以分為哪幾個環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制體系是什么意思？內(nèi)部控制體系包括哪些內(nèi)容，如何建立內(nèi)部控制體系？

本文導(dǎo)航

• 企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)
• 內(nèi)部控制體系的具體要求
• 內(nèi)部控制的基本方法主要包括什么
• 良好的內(nèi)部控制體系有哪些
• 什么是內(nèi)部控制制度
• 內(nèi)部控制最基本的理念

企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)

企業(yè)內(nèi)控建設(shè)實務(wù)

企業(yè)內(nèi)控建設(shè)應(yīng)當(dāng)以經(jīng)營的效率與效果為主導(dǎo)目標(biāo)，以財務(wù)報告可靠、資產(chǎn)安全與經(jīng)營合規(guī)為三個保障目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，建設(shè)實務(wù)將圍繞內(nèi)控組織的設(shè)置與內(nèi)控建設(shè)的五要素展開。

（1）內(nèi)部控制組織

組織是體系運行的基本保障。通常的內(nèi)控組織包括董事會與經(jīng)營層兩個層面，強調(diào)內(nèi)部控制的建設(shè)與實施是董事會的責(zé)任，并且下設(shè)審計（風(fēng)險）管理專門委員會加強管理。此外，內(nèi)控組織的設(shè)置特別強調(diào)經(jīng)理層是企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的具體實施者與責(zé)任人，各經(jīng)營管理部門按照職能歸口進(jìn)行內(nèi)部控制的建設(shè)與實施。其中，是否設(shè)置專職的內(nèi)控部門是企業(yè)界關(guān)注的焦點，通常的設(shè)置方式包括三種：

方式一：單獨設(shè)置內(nèi)控部門。優(yōu)點是有利于提高內(nèi)控建設(shè)的初期推動效率，缺點是內(nèi)控部門與經(jīng)營管理部門割裂，未能很好地體現(xiàn)內(nèi)部控制責(zé)任與經(jīng)營管理責(zé)任的融合。此方式在金融類企業(yè)普遍應(yīng)用，對于實體經(jīng)濟(jì)體，通常不設(shè)置專職的內(nèi)控部門。

方式二：由內(nèi)部審計部門牽頭負(fù)責(zé)內(nèi)控工作。優(yōu)點是待體系初建完成且運行平穩(wěn)后，內(nèi)部審計作為內(nèi)控的監(jiān)督部門，可以立足于公司整體牽頭協(xié)調(diào)各部門定期進(jìn)行內(nèi)部控制的自我評價，并且持續(xù)完善內(nèi)控體系的建設(shè)。缺點是國內(nèi)企業(yè)內(nèi)審部門往往人才匱乏，在內(nèi)控建設(shè)的初期獨立當(dāng)此重任可能力不從心。

方式三：在內(nèi)部控制建設(shè)集中期設(shè)立內(nèi)部控制建設(shè)辦公室，該辦公室從各主要部門抽調(diào)人員專職從事內(nèi)控體系建設(shè)工作，待體系正式運行時，辦公室解散，人員歸位到各經(jīng)營管理部門，且牽頭職能也歸位至內(nèi)審部門。此方式的優(yōu)點是可以集中各部門力量完成內(nèi)部控制的體系化建設(shè)，待體系平穩(wěn)運行后，相關(guān)人員回到經(jīng)營管理部門的骨干崗位上，有利于促進(jìn)各經(jīng)營部門對內(nèi)部控制體系的理解，有利于內(nèi)控與經(jīng)營管理的融合。實踐表明，對于管理基礎(chǔ)弱的實體經(jīng)濟(jì)企業(yè)，采取方式三的內(nèi)控推行效果較佳。

當(dāng)然，組織的設(shè)置沒有一定之規(guī)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的特點設(shè)置內(nèi)部控組織，明確相關(guān)的管理責(zé)任。

（2）內(nèi)部環(huán)境的診斷與完善

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)與運行的載體，企業(yè)在建設(shè)內(nèi)部控制機制時，首先要診斷與完善內(nèi)部環(huán)境。一方面，內(nèi)部環(huán)境的完善可以為控制活動的設(shè)計與運行奠定基礎(chǔ)，另一方面，內(nèi)部環(huán)境的診斷可以加強控制活動與內(nèi)部環(huán)境的匹配性，有利于控制活動的順暢運行。

通常，內(nèi)部環(huán)境的診斷與完善包括六個方面的內(nèi)容：治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化。其中，機構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配與內(nèi)部審計的定位三個方面必須先行完善，后續(xù)的控制活動設(shè)計與運行才會順暢。治理結(jié)構(gòu)、人力資源政策與企業(yè)文化三個方面，可以伴隨控制活動的運行同步完善。

（3）動態(tài)的風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是內(nèi)部控制體系化建設(shè)的重要表現(xiàn)，是后續(xù)內(nèi)控措施設(shè)計的重要依據(jù)。根據(jù)成本效益原則，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對評估的重要風(fēng)險強化內(nèi)部控制措施，有效降低風(fēng)險。對于次要風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)當(dāng)簡化控制活動與流程設(shè)計，承擔(dān)相關(guān)的風(fēng)險，體現(xiàn)經(jīng)營的效率與效果為主導(dǎo)目標(biāo)的內(nèi)控建設(shè)理念。

風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識與風(fēng)險評估兩個階段。在風(fēng)險辨識階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞內(nèi)部控制目標(biāo)識別影響目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性因素，辨別企業(yè)風(fēng)險并進(jìn)行分類，形成企業(yè)的風(fēng)險管理庫。通常，企業(yè)的風(fēng)險可以劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險與法律風(fēng)險五類，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分。在風(fēng)險評估階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)運用二維風(fēng)險評估坐標(biāo)圖，從破壞性與發(fā)生頻率兩個維度評估風(fēng)險，并將風(fēng)險點界定為重大風(fēng)險、中風(fēng)險與低風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)行業(yè)特點與目標(biāo)設(shè)置等確定風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)，評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)注意定量與定性標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合。

在實務(wù)中我們強調(diào)，處于不同行業(yè)的企業(yè)，或是同一行業(yè)的不同企業(yè)，或是同一企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其風(fēng)險評估結(jié)果各不相同。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少每年評估一次風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)新環(huán)境、新業(yè)務(wù)帶來的新風(fēng)險，動態(tài)地調(diào)整風(fēng)險評估結(jié)果，進(jìn)而動態(tài)地調(diào)整控制活動規(guī)范，讓原本靜止的內(nèi)控制度動起來，始終踏上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

（4）控制活動的設(shè)計

控制活動是內(nèi)控體系實施的核心要素，企業(yè)在規(guī)范控制活動的過程中，應(yīng)當(dāng)形成內(nèi)部控制政策與程序手冊（下簡稱內(nèi)控手冊）。

企業(yè)在設(shè)計控制活動時，應(yīng)當(dāng)樹立與經(jīng)營管理活動相融合的設(shè)計理念，首先界定企業(yè)的控制活動循環(huán)，然后將內(nèi)部控制措施嵌入控制活動中，完善經(jīng)營管理活動的制度流程設(shè)計，形成企業(yè)的內(nèi)控手冊。內(nèi)控手冊分模塊設(shè)計，每一模塊一般包括五個方面的內(nèi)容：

第一，管理目標(biāo)。圍繞內(nèi)部控制的目標(biāo)，企業(yè)在設(shè)計內(nèi)控手冊時，首先應(yīng)當(dāng)明確控制活動的管理目標(biāo)。例如采購付款循環(huán)，其管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括保障物資供應(yīng)、提高采購效率、降低資金占用、控制采購成本、保證核算準(zhǔn)確等。

第二，管理機構(gòu)及職責(zé)。該部分將控制活動涉及的組織及職責(zé)清晰界定，以確保后續(xù)流程運行的順暢性。

第三，授權(quán)審批矩陣。該部分應(yīng)當(dāng)明確控制活動涉及的所有權(quán)限在董事會、經(jīng)理層與各職能部門間的劃分，并且明確各級審批責(zé)任。

第四，控制活動要求。該部分一般以制度文本的形式書寫，明確控制活動各控制環(huán)節(jié)的內(nèi)控要求，作為相關(guān)經(jīng)營管理流程設(shè)計的基礎(chǔ)。

第五，比照上述幾部分，各經(jīng)營管理部門應(yīng)當(dāng)重新梳理與完善業(yè)務(wù)流程，針對關(guān)鍵風(fēng)險點強化控制措施，確保組織職責(zé)、授權(quán)審批、內(nèi)控要求落實到經(jīng)營流程中，保證管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

在內(nèi)控手冊的設(shè)計過程中，特別強調(diào)與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營管理活動相融合的設(shè)計理念，切忌脫離原有制度流程設(shè)計孤立的內(nèi)控手冊，以避免實務(wù)中業(yè)務(wù)部門仍參照原有流程、內(nèi)控手冊則束之高擱的現(xiàn)象。

（5）信息與溝通貫穿始終

信息與溝通是指在內(nèi)控建設(shè)中，保證在恰當(dāng)?shù)臅r機讓恰當(dāng)?shù)膷徫猾@取適當(dāng)?shù)男畔?。信息與溝通的設(shè)計應(yīng)當(dāng)貫穿于內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估與控制活動的始終，例如風(fēng)險評估報告的報告程序，控制活動中的控制文檔設(shè)計，都體現(xiàn)了信息與溝通要素的建立與健全。

（6）內(nèi)部監(jiān)督手段。

內(nèi)部監(jiān)督置于五要素之末，是內(nèi)控管理閉環(huán)的體現(xiàn)。為此，內(nèi)部監(jiān)督也可以視為五要素之首，是內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通要素持續(xù)完善的基礎(chǔ)。內(nèi)部監(jiān)督手段包括風(fēng)險預(yù)警、內(nèi)部評價與績效考核，三者缺一不可。

風(fēng)險預(yù)警是較新的管理工具，通過預(yù)警指標(biāo)的報告與跟蹤，可以突破企業(yè)傳統(tǒng)的內(nèi)部審計在時間與空間上的限制，運用現(xiàn)代企業(yè)高效的信息集合手段，幫助管理層從浩如煙海的數(shù)據(jù)中提煉關(guān)鍵信息，捕捉企業(yè)易于忽略或是下級管理者企圖隱瞞的臨界數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)并采取措施防范風(fēng)險。風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計包括選擇指標(biāo)項、設(shè)定臨界值、跟蹤分析報告與修正臨界數(shù)據(jù)四項工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的行業(yè)特點與管理重點設(shè)定風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，并且逐步積累臨界值。

內(nèi)部控制的自我評價是基本規(guī)范的要求，也是管理審計的重要組成部分。內(nèi)部評價手段完善的關(guān)鍵是建立評價標(biāo)準(zhǔn)與評價流程，明確內(nèi)控缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范評價報告。

此外，績效考核強調(diào)將內(nèi)部控制建設(shè)與運行的有效性納入企業(yè)的績效考核， 以促進(jìn)內(nèi)控體系的實施。

內(nèi)部控制體系的具體要求

內(nèi)部控制的建立和實施　　一個單位要實行內(nèi)部控制，重點應(yīng)當(dāng)在組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)分工、授權(quán)批準(zhǔn)、會計記錄、資產(chǎn)保護(hù)、職工素質(zhì)、預(yù)算管理和報告制度等重要環(huán)節(jié)組織實施?！　?.組織結(jié)構(gòu)控制　　實行和完善內(nèi)部控制，首先要從本單位的組織結(jié)構(gòu)開始，主要包括：確定單位的組織形式，明確相關(guān)的管理職能和報告關(guān)系，以及為每個組織單位內(nèi)部劃分責(zé)任權(quán)限?！　「鶕?jù)內(nèi)部控制的要求，單位在確定和完善組織結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)當(dāng)遵循不相容職務(wù)相分離的原則。所謂不相容職務(wù)，是指那些如果由一個人或一個部門擔(dān)任，既可能弄虛作假，又能夠自己掩蓋其舞弊行為的職務(wù)。單位的經(jīng)濟(jì)活動通?？梢詣澐治鍌€步驟，即：授權(quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄。一般情況下，如果上述每一步驟均由相對獨立的人員或部門實施，就能夠保證不相容職務(wù)的分離，便于內(nèi)部控制作用的發(fā)揮?！　?.授權(quán)批準(zhǔn)控制　　授權(quán)批準(zhǔn)是指單位在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的過程中必須經(jīng)授權(quán)批準(zhǔn)以進(jìn)行控制。企業(yè)每一層的管理人員既是上級管理人員的授權(quán)客體，又是對下級管理人員授權(quán)的主體?！　∈跈?quán)標(biāo)準(zhǔn)的形式通常有一般授權(quán)和特別授權(quán)之分。一般授權(quán)是辦理常規(guī)性的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)力、條件和有關(guān)責(zé)任者作出的規(guī)定，這些規(guī)定在管理部門中采用文件形式或在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中規(guī)定一般性交易辦理的條件、范圍和對該項交易的責(zé)任關(guān)系。在日常業(yè)業(yè)務(wù)處理中可以按照規(guī)定的權(quán)限范圍和有關(guān)職責(zé)自行辦理。特別授權(quán)指受權(quán)處理非常規(guī)性業(yè)務(wù)，比如重大籌資行為、投資決策、股票發(fā)行等?！　?nèi)部控制要求明確一般授權(quán)和特別授權(quán)的責(zé)任和權(quán)限，以及每筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序?！　?.會計記錄控制　　會計記錄控制的要求是保證會計信息反映及時、完整、準(zhǔn)確、合法。一個單位的會計機構(gòu)實行會計記錄控制，要建立會計人員崗位責(zé)任制，對會計人員進(jìn)行科學(xué)的分工，使之形成相互分離和制約的關(guān)系。經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)一經(jīng)發(fā)生，就應(yīng)對記載經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的所有憑證進(jìn)行連續(xù)編號，通過復(fù)式記賬，在兩個或兩個以上相關(guān)帳戶中進(jìn)行登記，以防止經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的遺漏、重復(fù)，揭示某些弊端問題?！　?.資產(chǎn)保護(hù)控制　　資產(chǎn)保護(hù)控制主要包括接近控制、盤點控制，廣義上說，資產(chǎn)保護(hù)控制，可以包括對實物的采購、保管、發(fā)貨及銷售等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制?！　〗咏刂浦饕侵竾?yán)格控制無關(guān)人員對資產(chǎn)的接觸，只有經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)的人同才能夠接觸資產(chǎn)。一般情況下，現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金、有價證券和存貨等變現(xiàn)能力較強的資產(chǎn)必須限制無關(guān)人員直接接觸，間接接觸可通過保管、批準(zhǔn)、記錄及不相容職務(wù)的分離和授權(quán)批準(zhǔn)控制來達(dá)到?！　”P點控制是指對實物資產(chǎn)進(jìn)行盤點并將盤點結(jié)果與會計記錄進(jìn)行比較，盤點結(jié)果與會計記錄如不一致，可能說明資產(chǎn)管理上出現(xiàn)錯誤、浪費、損失或其他不正常現(xiàn)象?！　?.職工素質(zhì)控制　　職工素質(zhì)控制包括企業(yè)在招聘、使用、培養(yǎng)、獎懲等方面對職工素質(zhì)進(jìn)行控制。招聘是保證單位的職工應(yīng)有素質(zhì)的重要環(huán)節(jié)。單位的人事部門和用人部門應(yīng)共同對應(yīng)聘人員的素質(zhì)、水平、能力等有關(guān)情況進(jìn)行全面的測試、調(diào)查、試用，以確保受聘人員能夠適應(yīng)工作要求?！　∪绻芾韺又匾晫挝粌?nèi)職工的投資、管理和使用，合理配置組織內(nèi)的人力資源，職工所創(chuàng)造的價值必然會增加；反之，就會造成人力資源價值的不充分發(fā)揮，甚至損失和浪費。　　6.預(yù)算控制　　預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個重要方面。經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算就是單位的法令，單位內(nèi)部的各部門都必須嚴(yán)格履行，完不成預(yù)算，將要受到處罰。預(yù)算控制也是一個系統(tǒng)，該系統(tǒng)的組織由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等構(gòu)成。預(yù)算控制的內(nèi)容可以涵蓋單位經(jīng)營活動的全過程，包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等諸多方面，也可以就某些方面實行預(yù)算控制?！　☆A(yù)算的執(zhí)行層由各預(yù)算單位組織實施，并輔之以對等的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，由內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，通過預(yù)算的編制和實施，檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，比較分析內(nèi)部各單位未完成預(yù)算的原因，并對未完成預(yù)算的不良后果采取改進(jìn)措施?！　?.風(fēng)險控制　　企業(yè)所面臨的風(fēng)險按形成的原因一般可分為經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險兩大類。　　經(jīng)營風(fēng)險是指因生產(chǎn)經(jīng)營方面的原因給企業(yè)盈利帶來的不確定性。比如，由于原材料供應(yīng)地的政治經(jīng)濟(jì)情況變化等帶來的供應(yīng)方面的風(fēng)險，新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)試驗不成功，生產(chǎn)組織不合理等因素帶來的生產(chǎn)方面的風(fēng)險，銷售決策失誤等帶來的銷售方面的風(fēng)險，此外還有勞動力市場供求關(guān)系變化，自然環(huán)境變化，稅收調(diào)整以及其他宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化等方面等因素，也會直接或間接地影響企業(yè)正常經(jīng)營活動。經(jīng)營風(fēng)險多數(shù)情況來源于企業(yè)外部，盡管如此，企業(yè)仍應(yīng)采取有效的內(nèi)控措施加以防范。　　財務(wù)風(fēng)險又稱籌資風(fēng)險，是指由于舉債而給企業(yè)財務(wù)成果帶來的不確定性。對財務(wù)風(fēng)險的控制，關(guān)鍵是要保證有一個合理的資本結(jié)構(gòu)，維持適當(dāng)?shù)呢?fù)債水平，既要充分利用舉債經(jīng)營這一手段獲取財務(wù)杠桿的收益，提高自有資金盈利能力，同時也要注意防止過度舉債而引起的財務(wù)風(fēng)險的加大，避免陷入財務(wù)困境。　　8.編制業(yè)績報告控制　　業(yè)績報告也稱責(zé)任報告，是單位內(nèi)部各級管理層掌握信息，加強內(nèi)部控制的報告性文件，也是內(nèi)部控制的重要組成部分。業(yè)績報告是為單位內(nèi)部控制服務(wù)的，屬于管理會計的范疇，因此，編制業(yè)績報告必須與單位內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和其他控制方式相結(jié)合，明確反映各級管理層負(fù)責(zé)人的責(zé)任。

內(nèi)部控制的基本方法主要包括什么

完善的內(nèi)部控制框架體系應(yīng)該包括五部分:

一、內(nèi)部控制部分，包含：

(一) 治理結(jié)構(gòu)

(二) 機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配

(三) 內(nèi)部審計

(四) 人力資源政策

(五) 企業(yè)文化

二、風(fēng)險評估部分，包含：

風(fēng)險識別、分析和應(yīng)對。

三、控制活動部分，包含：

（一) 人員

1. 職務(wù)分離控制

2. 授權(quán)審批控制

3. 人力資源控制

(二) 專項

1. 財產(chǎn)保護(hù)控制

2. 會計系統(tǒng)控制

3. 信息技術(shù)控制

(三) 運營

1. 流程控制

2. 預(yù)算控制

3. 運營分析控制

(四) 應(yīng)急

應(yīng)急處理機制

四、信息與溝通部分，包括：

(一) 信息采集與傳遞路徑

(二) 信息載體控制

(三) 信息審核、反饋與處理

五、內(nèi)部監(jiān)督部分，包括：

(一) 對內(nèi)部控制建立與實施監(jiān)督檢查

(二) 評價內(nèi)部控制是否健全、合理、有效

(三) 報告缺陷、采取處理措施、責(zé)任追究

良好的內(nèi)部控制體系有哪些

內(nèi)部控制體系是為合理保證單位經(jīng)營活動的效益性、財務(wù)報告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性，而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的自律系統(tǒng)。

制定內(nèi)控體系的基本準(zhǔn)則在于職責(zé)分離、授權(quán)批準(zhǔn)、相互制約、監(jiān)督檢查，企業(yè)建立與實施內(nèi)控體系應(yīng)當(dāng)遵循的五項原則：全面性原則；重要性原則；制衡性原則；適應(yīng)性原則；成本效益原則。

什么是內(nèi)部控制制度

（一）內(nèi)部控制的構(gòu)成要素主要包括三個方面：
一是控制環(huán)境，
二是會計系統(tǒng)，
三是控制程序。
（二）宏觀上講分為兩大類
一是內(nèi)部會計的控制制度
二是內(nèi)部管理的控制制度

（三）采用會計的手段和方法對財務(wù)會計系統(tǒng)進(jìn)行控制，就是內(nèi)部會計控制制度。
采用會計以外的手段和方法對管理系統(tǒng)進(jìn)行控制，就是內(nèi)部管理控制制度。

擴展資料：
一、控制環(huán)境
是指對建立或?qū)嵤┠稠椪甙l(fā)生影響的各種因素，主要反映單位管理者和其他人員對控制的態(tài)度、認(rèn)識和行動。具體包括：管理者的思想和經(jīng)營作風(fēng)；單位組織結(jié)構(gòu)；管理者的職能及對這些職能的制約；確定職權(quán)和責(zé)任的方法；管理者監(jiān)控和檢查工作時所用的控制方法；人事工作方針及實施措施；影響本單位業(yè)務(wù)的各種外部關(guān)系等。

二、會計系統(tǒng)
是指單位為了匯總、分析、分類、記錄、報告單位的業(yè)務(wù)活動，并保持對相關(guān)資產(chǎn)與負(fù)債的受托責(zé)任而建立的方法和程序。有效的會計系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能做到：確認(rèn)并記錄所有真實的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)；及時并充分詳細(xì)地描述經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，以便在財務(wù)會計報告中對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)作出適當(dāng)?shù)姆诸?；計量?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的價值，以便在財務(wù)會計報告中記錄其適當(dāng)?shù)呢泿艃r值；確定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的期間，以便將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)記錄在適當(dāng)?shù)臅嬈陂g；在財務(wù)會計報告中適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和披露相關(guān)事項。

三、控制程序
是指管理者所制定的方針和程序，用以保證達(dá)到一定的目的。它包括下列內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動批準(zhǔn)權(quán)；明確有關(guān)人員的職責(zé)分工，并有效防止舞弊；憑證和帳單的設(shè)置和使用，應(yīng)保證業(yè)務(wù)和活動得到正確的記載；財產(chǎn)及其記錄的接觸使用要有保護(hù)措施；對已登記的業(yè)務(wù)及其計價要進(jìn)行復(fù)核等。

內(nèi)部控制最基本的理念

第一步： 定標(biāo)準(zhǔn)

建內(nèi)控的第一步為結(jié)合外部監(jiān)管形勢和內(nèi)部內(nèi)控體系現(xiàn)狀確定目標(biāo)。

行業(yè)常見的三大目標(biāo)：

滿足外部合法合規(guī)的監(jiān)管要求；

滿足內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)化、權(quán)責(zé)明晰化、業(yè)務(wù)流程化、控制過程化的管理標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范要求；

通過制度、組織、流程、授權(quán)、表單來實現(xiàn)集團(tuán)管控要求。

第二步： 搭框架

核心要求：

權(quán)責(zé)對等：每件事，每個環(huán)節(jié)，有人執(zhí)行，有人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)清晰；

重點風(fēng)險原則：注重公司重點風(fēng)險領(lǐng)域及風(fēng)險點。

制度架構(gòu)和審批權(quán)限：

基本管理制度：公司法、證券法、交易所要求編制和披露，經(jīng)董事會審批。

基本業(yè)務(wù)制度：核心業(yè)務(wù)基本管理要求，需經(jīng)過集體決策機構(gòu)/總經(jīng)理審批。

業(yè)務(wù)操作規(guī)范：某項業(yè)務(wù)的具體操作標(biāo)準(zhǔn)，需經(jīng)過總經(jīng)理或其他授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批。

按照內(nèi)部環(huán)境、控制活動類、控制手段類，分版塊細(xì)化到二、三級流程，以覆蓋業(yè)務(wù)鏈全過程?！菊?/p>

如何建立內(nèi)部控制體系？【提問】

第一步： 定標(biāo)準(zhǔn)

建內(nèi)控的第一步為結(jié)合外部監(jiān)管形勢和內(nèi)部內(nèi)控體系現(xiàn)狀確定目標(biāo)。

行業(yè)常見的三大目標(biāo)：

滿足外部合法合規(guī)的監(jiān)管要求；

滿足內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)化、權(quán)責(zé)明晰化、業(yè)務(wù)流程化、控制過程化的管理標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范要求；

通過制度、組織、流程、授權(quán)、表單來實現(xiàn)集團(tuán)管控要求。

第二步： 搭框架

核心要求：

權(quán)責(zé)對等：每件事，每個環(huán)節(jié)，有人執(zhí)行，有人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)清晰；

重點風(fēng)險原則：注重公司重點風(fēng)險領(lǐng)域及風(fēng)險點。

制度架構(gòu)和審批權(quán)限：

基本管理制度：公司法、證券法、交易所要求編制和披露，經(jīng)董事會審批。

基本業(yè)務(wù)制度：核心業(yè)務(wù)基本管理要求，需經(jīng)過集體決策機構(gòu)/總經(jīng)理審批。

業(yè)務(wù)操作規(guī)范：某項業(yè)務(wù)的具體操作標(biāo)準(zhǔn)，需經(jīng)過總經(jīng)理或其他授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批。

按照內(nèi)部環(huán)境、控制活動類、控制手段類，分版塊細(xì)化到二、三級流程，以覆蓋業(yè)務(wù)鏈全過程?！净卮稹?/p>

第三步：有步驟

執(zhí)行動作釋義：

目標(biāo)：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定與調(diào)整；

風(fēng)險：實現(xiàn)目標(biāo)所面臨風(fēng)險的識別、評估與應(yīng)對；

控制：根據(jù)風(fēng)險應(yīng)對策略制定相應(yīng)的控制措施；

評價：剩余風(fēng)險評估及對應(yīng)控制有效性評價；

改進(jìn)：重新評估當(dāng)前風(fēng)險整改與調(diào)整非有效控制。

四大步驟：

前期準(zhǔn)備，調(diào)研評估：深入調(diào)研業(yè)務(wù)，對公司層面及業(yè)務(wù)層面設(shè)計有效性及執(zhí)行有效性進(jìn)行評估；

業(yè)務(wù)流程，內(nèi)控建設(shè)：梳理業(yè)務(wù)和制度現(xiàn)狀，完善和補充關(guān)鍵控制點及業(yè)務(wù)流程表單。

成果匯編培訓(xùn)：對上述過程形成的制度及流程進(jìn)行培訓(xùn)。

運行實施、輔導(dǎo)管理：對內(nèi)控成果驗收，對運行情況總結(jié)?！净卮稹?/p>

第四步：出成果

形成制度匯編（文本+流程圖+關(guān)鍵控制措施）。

第五步：抓落地

現(xiàn)場輔導(dǎo)

內(nèi)控培訓(xùn)

持續(xù)的自我評估和異常報告機制

日常持續(xù)監(jiān)督，考核具體執(zhí)行

健全并落實內(nèi)部審計

指標(biāo)監(jiān)控，風(fēng)險看板【回答】

第六步：PDCA循環(huán)

P：內(nèi)控設(shè)計；

D：內(nèi)控執(zhí)行；

C：內(nèi)控評價；

A：缺陷評價和整改。

建設(shè)內(nèi)部控制體系的最佳方式是以管理制度為載體，體現(xiàn)內(nèi)控要求，最后出的成果就是一張皮，一套運作模式。

它不是一個一勞永逸，一步到位的事情，只是當(dāng)下適合，需要不斷優(yōu)化?！净卮稹?/p>